李崇-河南神火集团有限公司董事长介绍

人物简介

李崇，男，河南神火集团有限公司党委书记、董事长，河南有色金属控股股份有限公司董事长。中国矿业大学MBA特聘导师，第十一届全国人大代表。 2011年7月被评为“全国优秀党务工作者”荣誉称号。

神火集团董事长李崇：低调的开拓者

新闻导读

李崇，河南有色金属控股股份有限公司董事长、河南神火集团有限公司董事长，中国矿业大学MBA特聘导师，第十一届全国人大代表。

他是一个普通人。哪天你在某个小面馆吃饭的时候，如果旁边刚好有一个人在吃西红柿鸡蛋面，而且吃得津津有味，也许那个人就是他。

他生性耿直。如果属下犯了错，他当场就训，从不“记账”。但如果有机会在一起吃饭，他还会主动地向你举杯，所以下属们都不怕他。

他习惯把工作和生活分开。他喜欢踢足球、看足球比赛，让生活充满激情；他工作起来又极其认真，即使在出差的路上，也不休息，而是打开报纸或者广播，了解行业态势与经济大势。

他有很强的开拓能力。虽然选煤专业出身，却做过财务处长，搞过计划、基建、销售，并且把最早并不懂如何生产铝的神火发展为铝行业第二。也正是这种开拓能力，让他一路走来，从选煤厂厂长直至集团董事长。

他信奉超脱式的管理。作为领导者，他敢于放权、善于放权。他先把机制建立好，治理结构完善好，让各级各部门各司其职。而他主要考虑企业的发展战略问题。

他善于从本质上解决问题。安全是悬在煤炭企业头上的达摩克利斯之剑，他提出把神火建成“本质安全型企业”。玻璃杯本质上是易碎的，所以他要造出一个摔不碎的铁杯子。

他有清晰的战略眼光。神火的根基在于煤，神火的优势在于煤电铝产业链的一体化，他心无旁骛，坚定不移地做强铝电，发展煤炭。

日后的发展证明，正是这种清醒的认识，让神火成为了一个个性鲜明的企业，不断地兼并重组，从而步入了高速发展的快车道，成为中国“最具成长性企业”、河南省最佳效益企业，并晋身中国企业500强。
而他本人也荣膺“河南省工业创新特等奖个人”、“改革开放30年河南省功勋企业家”等称号。

低调的实干派

神火集团的总资产已达200亿元，作为这样一个大型企业的董事长，李崇却表现得极其低调。他今年45岁，是神火集团领导层中最年轻的。他不愿在公众面前抛头露面，也是因为自己和企业都还年轻，还有很长的路要走，不希望成为媒体关注的焦点，目前最重要的是埋头工作，把精力更多地用在企业发展上。
他的低调对神火产生了两种影响。一是在员工中间渐渐形成了“狠、严、细、实、快、新”的工作作风；二是造成了神火的“名不副实”——知名度与影响力与其自身实力不符。在一次民主生活会上，有员工不解地问他：“我们企业发展得也不比别人差，为什么媒体宣传得那么少呢？”为此，他向员工们作了一次深刻的检讨。

其实，他的低调最重要的还是缘于实干的经历。

他大学毕业后先是分配到郑煤工作，之后调入神火新庄煤矿选煤厂参与基本建设。从普通工人到选煤厂厂长，这段经历不仅奠定了他成为领导者的基础，而且在他成为领导者之后，很大程度上影响了他的发展战略。

1998年8月31日，神火集团作为主发起人，联合永城市化学工业公司、永城市铝厂等共同发起设立了河南神火煤电股份有限公司。改制一年后，1999年8月31日，神火煤电股份有限公司（“神火股份(30.98,-1.02,-3.19%)”）在深圳证交所挂牌上市，公开发行股票7000万股，募集资金5亿元。

在当年全国90%的煤炭企业亏损的情况下，神火股份逆势上市在业界引起了不小的震动。而上市后的神火，法人治理结构得到进一步完善，企业的社会信誉和知名度得到大幅提高。从资本市场募集的资金加快了矿井技改项目的建设速度，使得神火的原煤产量一举突破300万吨/年，选煤厂煤炭年入选能力翻了一番。

“为什么神火能够逆势上市？为什么神火的利润一年比一年高？除了区位优势和煤质优势之外，在很大程度上得益于煤炭产品结构的调整。这是神火长期以来最成功的一点。自1995年12月新庄选煤厂建成投产后，神火坚持有多大的产煤量就建多大的选煤场。这大大优化了神火煤炭的产品结构，精煤率达50%，块煤率达20%，不但市场需求紧俏，而且附加值较高，为神火集团的发展起到了举足轻重的作用，所创造的效益曾占到公司全部效益的70%以上。”神火集团政工部部长王进的一席话很自然地让我们想起了一个人——李崇。

他此时已是神火集团的副总经理。不久之后，做了多年选煤工作的他又开始开拓一个完全陌生的领域。

2000年，与神火一样同为市属企业的永城铝厂已经连续亏损4年，亏损额高达1.5亿多元，资产负债率达117%，严重资不抵债。在这种情况下，当地政府自然而然地想到了刚刚上市、已过上了小康生活的神火集团。

此时的神火虽然资金充沛、管理规范，但由于产品附加值低，延伸加工的空间较小，而且受资源储量的制约，规模和效益的增长并不尽人意。通过调研，神火得知永城铝厂的亏损主要在于过高的电力成本，而这正是神火的优势所在，因此对于重组永城铝厂也相当看好。

一个关键的问题是，当时的神火并没有人了解电解铝行业，谁能担此重任呢？

李崇，这位年轻而富有开拓力的集团副总经理，再次被推上了神火求索探新的舞台。

他的到来，使永城铝厂当年即实现盈利1013万元，第二年盈利8000万元，3年之后，资产总额已达14亿元。

成功地兼并永城铝厂，为神火的快速发展装上了又一台发动机。从此以后，神火与铝结下了不解之缘，通过一系列的重组与新建，目前的神火已跻身有色行业的领军之列。而李崇也成为河南最大有色企业——河南有色集团的董事长。

开拓者

7月17日，神火股份董事会发布了一则股票交易异常波动公告，称公司股票7月15日~17日连续三个交易日收盘价格涨幅偏离值累计达到20%，但经过调查核实，公司并不存在应披露而未披露的重大信息等情况。并且承诺，未来3个月内不商议和筹划重大资产重组、发行股份等事项。
从宏观上看，神火股票连续三天累计涨幅超过20%与大盘整体冲高不无相关，但同时也反映出市场对神火的青睐有加。

青睐源自信心，而信心源自事实。按照李崇“做强铝电，发展煤炭”的战略思路，近几年来，神火在煤炭、铝电两个战场收获颇丰，并且经受住了全球性经济危机的考验，实现了二者的优势互补。

在煤炭方面，储量不足一直是神火的“短板”。虽然以煤城著称的永城是全国六大无烟煤基地之一，地下储煤31.5亿吨，但其中只有15亿吨属于易开采的部分。并且，神火仅占这些储量中的17%，资源的制约可想而知。

没有了煤炭就没有了一切，神火必须寻找新的资源，设法延长产业链和提高煤炭的利用率。

2003年，神火重组了许昌梁北煤矿，并复制新庄矿的经验，配套新建了选煤厂、铁路专用线。

2005年以后，神火又先后收购控股了汝州市庇山三矿、禹州市边沟煤矿、新密市李岗煤矿、许昌市昌隆煤矿，投资参股了年产300万吨的新郑赵家寨煤矿等。随着这些项目的改扩建和相继运营，今明两年，神火的煤炭产能有望达到1000万吨。较之2008年的480万吨翻了一番。

省内资源毕竟有限，而且还要与省属大型企业竞争竞争，神火的煤炭资源整合之路走得并非轻松。这一度让刚刚于2005年执掌帅印的李崇非常苦恼——明知发展煤电铝一体化，必须靠更多的煤炭资源来支撑，却常常遇到各种阻碍。因此，他常常夜不能眠。

一番痛苦之后，他最终选择了新的开拓路径，开拓省外和国外资源。

2006年，神火取得了澳大利亚昆士兰州波文盆地塔瑞宝煤田2.2亿吨煤炭资源的勘探许可证，并在当地注册了以矿产资源勘探、开发和贸易为主营业务的全资子公司——神火国际集团有限公司。据了解，该项目规划年设计生产能力400万吨/年，神火成为河南第一个跨国整合煤炭资源的企业。

2009年年初，神火又在山西取得了一处地质储量12亿吨的煤炭资源，成为河南跨省一次性整合资源最多的企业。

以上这些一系列的煤炭资源整合，不仅夯实了神火生存的基础，而且为李崇在电解铝行业大展身手、壮大煤电铝产业链提供了必备的条件。

煤炭是资源密集型行业，产能虽大，但价格不高；铝是资金密集型行业，产能不大，价格却很高，生产1吨铝相当于30吨煤的产值。而生产铝的最大成本是电，神火有煤和电厂，可以用低于市场价格的自发电，降低生产铝的成本，从而提高所产铝的市场竞争力。

因此，自2000年重组永城铝厂并当年实现盈利之后，初涉电解铝行业的神火表现出了极大的热情。

但是，怎样才能在短时间内让神火的铝产业壮大呢？如果沿袭过去投资新建的“重打锣鼓另开张”的老路，不仅耗时耗资耗力，而且不利于资源的优化配置，甚至会使竞争不断加剧。于是李崇把目光投向了资本运作，决定走兼并重组之路。

正是基于这样的思路，2006年，神火成功整合重组焦作沁澳铝业公司，以较低的成本实现了对包括年产20万吨电解铝、15万吨铝深加工和配套装机容量300MW发电机组项目的绝对控股权，一举成为河南第二大电解铝生产企业。

然而在李崇看来，上规模容易，向规模要效益难，就像他经营煤炭一样，必须调整好产品结构，拉长产业链，才能在市场竞争中掌握主动权。于是，在重组沁澳铝业的基础上，神火又先后新建了沁澳、商丘阳光铝材公司，从事板带坯料的加工，在上海建设了年产5万吨高精度铝箔项目，填补了国内超宽幅双零箔的空白。这些项目使神火实现了从电解铝到铝材加工的延伸。

2009年2月，神火集团又以7.4亿元并购商电铝业集团下属鑫丰铝厂，实现了两大集团的战略重组。
至此，神火已成为国内大型原铝生产商，位居行业第二。

2007年6月，在河南省政府的推进下，神火与豫联能源、伊川电力共同发起成立了河南有色金属控股有限公司，李崇任董事长。按照公司发展规划，在2008年~2012年间，河南有色控股将对省内铝业资源进行联合重组，建立完整的铝工业产业链条。达到一定的经济规模后，争取实现河南铝业资源的整体上市。

神火壮大了。但李崇仍一如既往地保持着低调。在互联网上搜索他的名字，除了全国两会期间，他接受了一个简短的采访外，再也没有其他消息。在集团的一次民主生活会上，有员工向他提出这个问题，他回答说，神火发展得好，不是我一个人的功劳，是我接的棒好。

他的谦虚并不能掩盖他的成绩。神火在中国500强中的排序2008年比2007年前提了102个位次，“神火股份”被评为2008年度中国上市公司百强金牛企业。

怀仁者

2月28日，神火集团以7.4亿元并购商电铝业集团下属丰源铝电鑫丰铝厂的协议签订，实现了两大集团的战略重组。

众所周知，自去年全球性经济危机爆发以来，电解铝行业一直处于亏损的状态。神火也不例外，2008年四季度铝价下滑严重拖累了其公司业绩，今年一季度仍处于显著亏损状态，直至二季度才扭亏为盈。

在自身都难保的情况下，今年年初，神火何以再次出手并购商电铝业的鑫丰铝厂，并且以高于市场预期的价格出手？

除了对电解铝行业继续看好的因素之外，这次并购更多地体现了神火的责任。

“我们完全可以等它破产以后再低成本收购，但鑫丰铝厂的几千工人也将因此而下岗。也许有人会说我们不顾及股东的利益，没有为他们创造最高价值，其实企业破产后收购，恢复生产是需要大量投入的，而且可能造成大量专业技术人才的流失。这其实是眼前利益和长远利益的问题，就看企业及其决策者如何取舍了。”王进第一次向外界道出了神火的初衷。

追求利润最大化和履行社会责任，是贯穿当代企业发展中的矛盾。公众有公众的看法，企业有企业的苦衷。去年汶川大地震时，万科董事长王石因为一句话，其公众形象一落千丈，虽然他很多年前就在做慈善事业，而且一直在做。

其实，李崇也有一句话曾经受到诟病，包括神火的一位董事在内。这句话是：“宁可少赚一个亿，绝不工亡一个人。”

从人的生命价值来看，它是无价的，从股东的利益来看，企业应该追求利润最大化，这两者孰重孰轻？李崇的话里已有了答案。

幸好，股东和员工们都理解他的意思，他只是想在尽力追求企业发展的同时，让大家认识到员工的生命是不能用金钱来衡量的，要想方设法保护工人们的生命安全。

他甚至把安全问题上升到了哲学的高度。他认为煤炭企业之所以事故频发，是因为“本质”上有问题，就像一个玻璃杯一样，本质上就容易破碎。所以，他的目标是把神火建设成一个“本质安全型企业”。
在神火，除按国家规定提取安全经费外，还不遗余力地增加安全投入，以治理大隐患、抓好大系统、防范大事故为重点，在技术、装备、管理、培训上追求无疏漏。

“本质”的理念还被李崇用在了管理上。他认为神火的发展最终还要靠团队和文化，要敢于放权、善于放权。董事会、监事会、经理层各司其职，年初定目标，一个季度一次小考核，半年一次大考核，年末算总账。而他自己主要考虑企业发展战略问题。

他为神火制定了这样一个目标：到2010年，煤炭产量达到1200万吨，煤炭洗选能力1200万吨；电解铝产量100万吨；铝加工能力达到80%以上；总资产320亿元；销售收入300亿元；利税60亿元。